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经销商 | 三招搞定“麻烦”经销商

2019-01-25 03:22 201

许多销售经理经常抱怨经销商难管,经销商刁钻,给了那么多政策,但是到月底该打款的时候还是吞吞吐吐的。经销商一见厂家的业务经理就是一顿劈头盖脸的报怨,销售经理对经销商是又怕又恨的。其实,经销商管理只要找对了方法,也是一件很容易的事情。结合笔者多年的经销商管理经验,给各位烦恼中的销售经理支三招。

第一招:帮经销商赚钱

经销商开门做生意,是为了赚钱。作为销售经理,只要牢牢记住这个理,一切以“利”服人,与经销商自然就好处了。当然,这个利是正当的利,是以不损害厂家利益为前提。

作为厂家代表,自然比经销商更为清楚厂家的各项政策,手里面也有着一定灵活处理的权限吗,能够调配不同经销商的促销资源。只有运用好这个权限,让经销商明白你才是他的利害关系人,你能够帮着他争取到更多更好的政策,赚更多的利润,当然也就尊重你了。但销售经理对同一个经销商的“扶”和“打”要有一定的分寸和尺度。不能一味的扶持同一个经销商,防止其他经销商反水和该经销商尾大不掉。同样,也不能一味的打压同一个经销商,防止该经销商同厂家终止合作关系,导致该市场业务停滞甚至崩盘。

“扶”也有许多“扶”的技巧。厂家的政策,不要给经销商一下放到底,要给自己留有一定的灵活空间。比如,厂家发货是10搭1,可以给经销商传达15搭1, 1000件以上我再给你争取更好的政策。这样经销商既帮你完成了销售任务,也感激你帮他争取到了更好的支持。

货发到经销商仓库,销售经理一定要指导帮助经销商消化,不能做“一管三不管(不管滞销货,不管库存,不管退换货,只管要回款)”的经理。曾经,我所负责的经销商,就常和我提起××品牌化妆品销售经理,一个月只来拜访他一次,来了就是要回款。只要他同意打款,常常是人还没有从银行回来,销售经理就包包一背回宾馆了。以后就再也看不到人了,有事就只打电话。经销商给公司投诉了几次,该经理也就背起包包回家了。

作为销售经理,应该对经销商经营本公司的产品所赚取的毛利心中有数,对公司重点推广产品应该心中有数,对公司高毛利产品应该心中有数。(很多公司对销售经理的提成/奖金也是按照品类来划分的)。为了个人利益,为了公司利益,要指导经销商对品类进行分类,并帮助经销商制定一系列的推广政策。高毛利产品如何推广,畅销品如何带货。针对不同品类产品,不同价位产品制订不同的渠道政策。指导经销商制订套餐,将高毛利产品和畅销产品、新品、本期重点推广产品的渠道政策揉合成一套政策。有买有赠,或是累计,或是搭赠。针对不同阶客户,制定不同的套餐种类。有5000-10000的大套餐,也有800-1000的小套餐,也可以有一个季度的长包餐,也可以有半个月的短套餐。政策灵活,渠道客户也就有了新鲜感,不同品类产品价格也就不再透明。不仅利于新品推广,同时也利于畅销品市场价格的稳定,有量又有利。肯德基、麦当劳等快餐业就是一个现实的例子。客户点餐容易而且快,单次消费金额也比零卖有了很大的提高。

把本品经营好,博得经销商的信赖,还可以借用其他品牌的资源来推广本品。将本品同经销商经营的其他产品,制定一个渠道套餐,这样既能够节省厂家的促销费用,同时也能够傍上个“大款”,身价和销量也能够有所提升。

只有自己厂家的产品能够给经销商赚取更多的利润,占经销商的生意份额比重越重,经销商才越尊重你,才能“乖乖”服从你的管理。

第二招:帮经销商“花”钱

现在许多经销商说的最多的一句话就是经营费用太高了,钱越来越难赚了。的确,对于管理水平跟不上的经销商来说,生意做大了,做的更幸苦了,但是赚钱更难了。赚钱,不仅要开源,同时也要节流。销售经理作为专业人员,要给经销商一些合理的建议,帮助他更好的节流,把费用用在更有效的地方。

A、 库存管理

看一个经销商做生意的能力,就先看他的库房。笔者走了很多县级市、县,拜访过当地的经销商。库房就是个大仓库。货到了,让装卸工给仓库一下,点点数。大门一锁,屁股一拧就回店里了。等到发货的时,装着装着,突然发现“呀,这还有一堆去年的货”,“呀,这包装都破了,把其他的也弄脏了。” ……

对库房不能分品牌、分品类规划,对库存不能按到货日期堆码。发货时,也不知道先进先出……。原来生意规模小,周转快,很少出现问题。等到生意做大了,库存越来越多,库房管理就显得尤为重要了。这个时候,一个专业的销售经理,给经销商出出主意,我想经销商一定会感激不尽的。

B、 账目管理

目前,还有绝大部分经销商做的手工流水帐,业务员送了一天的货,收了多少钱,外面欠了多少钱,把票给抽屉一塞,拿个笔记本一记。过一阵子翻着查查,那些账目该收了。如果笔记本找不到了,那账目就乱了。该收的款收不回来,账上没有钱,自然也就没有货款给厂家打了。或者本来该给你公司打的货款,被××品牌提前给抢走了。一个精明的销售经理,会帮着经销商规划好账目,买一个文件夹给老板娘。教她如何分类整理票据,如何记账。这样自然就知道经销商什么时候收款,什么时候手里面有钱。有钱的时候,给他谈回款的事情,顺顺当当的就能够回到款。

C、业务人员管理

每个厂家给经销商基本上都配备有业务代表,他们领着厂家的工资,却帮经销商干活。销售经理管不过来,经销商想管又管不了。如何使用好业代,发挥好业代的效能,常常就成为经销商和销售经理头疼的事情。有些经销商自己还招聘有业代,也是“放羊式”管理。投入了人力,却没有多大的收效。专业的销售经理,应该指导经销商制定表单化的管理制度,委托经销商管理本厂家业代,也帮助经销商管理其他的业代。用好经销商的业代,就等于厂家花了一个人工,达到了几个甚至十几个人工的效果。于己于经销商都是一件皆大欢喜的事情,何乐而不为呢?

D、现代渠道的规划、管理

现在还有很多传统经销商,依然坚持做传统渠道,不做也不会做现代渠道。一是因为现代渠道投入费用高,挤占资金严重,二是因为不会操作,收益也非常有限,甚至有亏损的风险。笔者曾经见过一个经销商,运作某大型卖场。3个月下来,首单货款还抵不了费用。销量又非常差,被列入供货商黑名单,要求下架。还有经销商昨天还给超市送货,第二天超市老板就关门,携款跑了。这样的事情,对经销商来说是非常常见的。辛苦了半天,没有赚钱,还亏。是谁做生意肯定都不愿意。因此许多经销商根本就不愿意运作现代渠道。但随着业代的发展,现代渠道占生意份额的比重越来越重,不仅能迅速实现最终销售,而且还能够展示品牌,提升品牌形象。因此厂家要求经销商要做现代渠道,但经销商又不想做。怎么办?

这个时候,销售经理就要给经销商专业的指导。从卖场的类型,到进店的品类,再到各品类的毛利,投入的促销费用,半年甚至全年的促销活动等等给经销商一系列专业的意见,指导经销商如何能够投入最少的费用,赢取更多的利润。

一个优秀的销售经理,一定是顾问型销售经理。同经销商的关系是商业的合作伙伴,而非酒肉型兄弟。给经销商专业的智力支持,帮经销商规划生意,扶持经销商做大。而非一味的算计经销商,“搞大他的肚子,自己奖金一拿,屁股一拍换个地方从新搞”。只有专业,只有帮他,就算你不会喝酒,不会应酬,经销商同样尊重你,对你的意见自然就是言听计从。

第三招:同经销商“谈恋爱”

人与人最好的关系就是知己了。所谓“士为知己者死,女为悦己者容”,只有和经销商成为莫逆之交,这才是管理经销商的最高境界。对他生意上关注,生活上关心,用心交心。经销商有什么闹心的事就会找你,有什么生意上的想法也会第一个想起你,和你电话沟通或者面谈。把你当作他的参谋长,当作他的“挚爱”。虽然你不是老板,但是却能够帮他拿主意,到这个境界,经销商还有什么难管的,还有什么刁钻可言呢?

作为销售经理,事业上多了一个重要的客户,人生中多一个朋友,岂不快哉?笔者,曾经负责过的一个经销商,每次要做什么新品牌,都会打电话征求笔者意见,尽管,我早已经离开曾经服务的公司,但是我们的感情还是很“铁”。

任何事情都是有方法的,只要找对了方法,用心去做,一定能够做好。管理经销商也是这样的。

来源:网络

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